ハワード・ストリンガー

1.1. Childhood and Education

ハワード・ストリンガーは1942年2月19日にウェールズのカーディフで生まれた。彼の母親はウェールズの学校教師であるマージョリー・メアリー(旧姓プーク)、父親はイギリス空軍の軍曹であるハリー・ストリンガーであった。
ストリンガーは16歳になるまでに11の異なる中等学校に通った。その中にはノーサンプトンシャーにあるアウンドル・スクールも含まれる。彼はオックスフォード大学のマートン・カレッジで近代史を専攻し、文学士号および文学修士号を取得した。また、王立ウェールズ音楽演劇大学の名誉フェローシップも授与されている。

2.1. Early Career at CBS

ストリンガーは1965年にわずか200 USDを手にアメリカ合衆国へ移住し、同年4月にCBSの旗艦局WCBS-TVに入社した。しかし、その翌月にはアメリカ陸軍に徴兵され、ベトナム戦争に軍事警察としてサイゴンで10か月間従軍した。彼は戦闘には参加しなかったものの、功績が認められアメリカ陸軍栄誉勲章を受章した。従軍の理由については、移住先の米国での経済的困窮から、軍事特別手当が支給されるアメリカ軍への入隊を決めたと後に語っている。

ベトナム戦争から帰還後、ストリンガーはCBSに復帰し、30年間のキャリアを築いた。彼は『エド・サリバン・ショー』の舞台裏の電話番など、いくつかの下級職からキャリアをスタートさせた。

• 1974年から1976年にかけては、ライター、監督、ディレクターを務めた。
• 1976年から1981年まで、ドキュメンタリーシリーズ『CBSドキュメント』のエグゼクティブプロデューサーを務めた。彼は「パレスチナ解放機構(PLO)」や「アイルランド共和軍(IRA)」、「ボートピープル」など、いずれもハードな内容の報道に携わった。
• 1981年から1984年まで、『CBSイブニングニュース』のエグゼクティブプロデューサーを務めた。
• 1986年から1988年まで、CBSニュース全体の社長に就任した。
• 1988年から1995年まで、CBS本社社長を務め、エンターテインメント、ニュース、スポーツ、ラジオ、テレビ局の全ての放送活動を統括した。この期間中、CBSはデヴィッド・レターマンの『レイト・ショー』を獲得したが、ナショナル・フットボール・リーグの放映権を新興のフォックス放送に奪われ、複数のCBS系列局がフォックスに鞍替えする事態も経験した。彼はこの時期、主にニューヨークと英国に居住していた。

2.2. Tele-TV

ストリンガーは1995年にCBSを退職し、新たに設立されたメディアおよびテクノロジー企業であるテレ-TVのCEOに就任した。テレ-TVは、米国の通信会社であるベル・アトランティック、ナイネックス、パシフィック・テレシス、そしてクリエイティヴ・アーティスツ・エージェンシーによって設立された。これは、電話回線を通じてコンテンツをストリーミング配信する初期のビデオ・オン・デマンドサービスを目指す試みであった。しかし、同社は成功せず、約5.00 億 USDを費やした後の1997年初頭にほとんどの事業を閉鎖した。ストリンガーもその時期に退社した。

2.3. Leadership at Sony Corporation

ストリンガーは1997年5月にソニーに入社し、ソニー・コーポレーション・オブ・アメリカの社長に就任した。その後、ソニーのグローバルな会長、社長、CEOへと昇進し、ソニーの経営に大きな影響を与えた。

2.3.2. Chairman and CEO

2005年6月22日、ストリンガーは出井伸之の後任として、ソニーの取締役兼代表執行役会長兼最高経営責任者(CEO)に就任した。ジャーナリスト出身者が巨大企業の最高経営責任者に就任した例は世界的にも珍しい。ソニーグループ全体が赤字に苦しみ、サムスン電子、シャープ、アップル、パナソニックなどの競合他社からの競争が激化する中で、彼はソニーのトップに就任した。彼は主にメディア業界での経験が豊富であり、ソニーの米国におけるメディア事業を統括し、『スパイダーマン』映画シリーズなどのリリースを監督した。

2009年4月1日には社長も兼任し、取締役兼代表執行役会長兼社長兼CEOに就任した。これは中鉢良治を退任させ、より広範な企業再編への布石と見なされた。

5.1. Impact on Sony

ストリンガーはソニーの会長兼CEOとして、同社のエレクトロニクス事業の合理化、Spotifyへの戦略的投資、メトロ・ゴールドウィン・メイヤー(MGM)の買収、そしてBMGの統合による音楽事業の再編など、いくつかの重要な事業戦略と構造改革を推進した。彼は「ソニー・ユナイテッド」構想を掲げ、部門間の壁を取り払い、グループ全体の一致団結と横断的なコミュニケーションを促進しようと試みた。この構想は、ソニーの伝統的な縦割り組織に変化をもたらし、より連携の取れた企業文化を築くことを目指した。Spotifyへの投資は、彼の在任中の数少ない財務的成功の一つとして挙げられる。

5.2. Critical Assessment

一方で、ストリンガーのソニーにおける全体的な遺産に対しては、批判的な視点も存在する。彼の在任期間中、ソニーの株価は大幅に下落し、特にテレビ事業は長期間にわたる赤字を記録した。批評家たちは、彼が「ものづくり」への関心が薄く、ウォークマンやトリニトロンのような画期的なヒット商品を生み出せなかったと指摘した。また、ソニーの「自前主義」のメンタリティを払拭できなかったことや、高額な役員報酬が赤字経営と並行して議論の的となった。彼のリーダーシップは、ソニーが直面したデジタル化への適応の遅れや、製品革新の課題を完全に解決するには至らなかったと評価されることが多い。